Innovatorio, un espacio colectivo para pensar la innovación que viene

La UNTREF puso en marcha un nuevo ciclo para debatir sobre tecnología, innovación y transferencia tecnológica. Con formato híbrido y espíritu abierto, la propuesta reúne al mundo académico, las empresas y el Estado para pensar los cambios que ya están transformando a las organizaciones y anticipar los que todavía no tienen nombre.

¿Dónde se encuentran las nuevas tecnologías con las organizaciones que deben incorporarlas? ¿Cómo se transforma una empresa sin dejar de funcionar mientras atraviesa el proceso? ¿Qué capacidades necesitan las personas? ¿Qué oportunidades aparecen para la vinculación tecnológica y la transferencia de conocimiento? Y, sobre todo, ¿cómo construir colectivamente una agenda capaz de anticipar los cambios que vienen?

Esas son algunas de las preguntas que busca poner en circulación Innovatorio. Un espacio para pensar lo emergente, el nuevo ciclo impulsado por la Especialización en Gestión de la Tecnología y la Innovación (GTEC) y el Centro de Innovación y Desarrollo de Empresas y Organizaciones (CIDEM) de la UNTREF.

La propuesta nació con una premisa clara: no limitarse a reproducir formatos conocidos ni reunir siempre a los mismos actores. Su apuesta es generar un espacio de conversación, intercambio y construcción colectiva alrededor de la tecnología, la innovación y la transferencia tecnológica en Argentina.

“Es un espacio híbrido, un espacio anfíbio en muchos sentidos”, comentó Tomás Jellinek, director del GTEC y del CIDEM, durante la presentación del ciclo. La definición sintetiza buena parte de la iniciativa: Innovatorio combinará encuentros virtuales y presenciales, paneles, conversatorios, mesas de trabajo, talleres, streamings y actividades de carácter más expositivo.

Pero la hibridez no estará solamente en los formatos. “Aspiramos a convocar y a congregar una gran diversidad de temas y actores con perspectivas muy diferentes”, señaló Jellinek. El ciclo buscará reunir a referentes del sistema científico-tecnológico, empresas, emprendimientos, especialistas en innovación, diseñadores e implementadores de políticas públicas, profesionales vinculados con la transferencia tecnológica y miembros de la comunidad universitaria.

Innovatorio fue creado desde el Comité Académico del GTEC para  graduados y cursantes de esa carrera y de otras afines. Pero la intención es que trascienda esas fronteras y se convierta en un espacio de encuentro mucho más amplio.

Repensar lo conocido y abrir lugar a lo que todavía no conocemos

La agenda del ciclo combinará problemáticas que ya ocupan un lugar central en las organizaciones con fenómenos cuya dimensión todavía está en construcción. “Vamos a trabajar con algunos temas ya instalados, como la transformación digital y la IA,  pero también temas emergentes”, anticipó Jellinek. Entre ellos mencionó la edición genética y otros desarrollos que irán apareciendo a medida que avance el ciclo.

Ese carácter abierto también supone una búsqueda de nuevas voces. Innovatorio no pretende solamente convocar a especialistas reconocidos, sino generar las condiciones para que surjan nuevos protagonistas y nuevas referencias. En ese sentido, el ciclo se propone como un espacio para hacerse preguntas antes que como un ámbito destinado a ofrecer respuestas cerradas.

Cuando transformar no significa solamente incorporar tecnología

El primer conversatorio de Innovatorio, dedicado a la transformación digital en las organizaciones,  reunió tres experiencias muy diferentes, pero atravesadas por una preocupación común: cómo transitar desde las estructuras y los recursos existentes hacia nuevas formas de organización y de gestión.

Alejandro d’Araujo, licenciado en Informática, graduado del GTEC y gerente técnico de Hasar Servicios, abrió el encuentro con una mirada construida desde años de trabajo en tecnología y gestión de equipos y proyectos. Su recorrido profesional lo llevó desde una preocupación centrada en la tecnología hacia otra pregunta: qué puede hacer la tecnología para modificar la manera en que funciona una organización. La diferencia no es menor. “Una organización no se transforma cuando incorpora tecnología, se transforma cuando empieza a trabajar de una manera diferente gracias a ella”, afirmó.

Para d’Araujo, uno de los principales aprendizajes de su paso por el GTEC fue cambiar el orden de las preguntas. En lugar de comenzar por el sistema, la infraestructura o la herramienta que se necesita, propone empezar por el problema. “Hoy intento pensar qué problema estamos tratando de resolver, qué queremos cambiar,  qué valor queremos generar o qué organización quiero construir, y recién después empiezo a pensar en qué tecnología necesito para conseguirlo”, apuntó.

La transformación digital también tiene otra consecuencia: vuelve visibles problemas que antes podían permanecer ocultos detrás de conversaciones informales, planillas o intercambios cotidianos. Cuando esa información empieza a utilizarse para tomar decisiones, el asunto adquiere otra escala. Pero ninguna transformación ocurre solamente en el plano tecnológico. El principal desafío, advirtió d’Araujo, son las personas. Cambiar hábitos, responsabilidades y formas de trabajar demanda tiempo porque detrás de cada proceso existen personas que deben comprender qué está cambiando y por qué.

De ahí surge la resistencia al cambio, que para d’Araujo no debe ser interpretada simplemente como un obstáculo, sino como una expresión de incertidumbre. “Nuestra labor principal tiene que ser justamente hacer una reducción de esa incertidumbre”, planteó.

Existe además una condición ineludible: la organización debe seguir funcionando mientras se transforma. Clientes, proveedores, usuarios, presupuestos, sistemas heredados y operaciones cotidianas no pueden ponerse en pausa. Por eso, una de las conclusiones de su exposición fue que la transformación digital suele parecer una revolución desde afuera, pero se parece mucho más a una evolución cuando se la lleva adelante.

Trenes Argentinos: abrir una organización desde adentro

La experiencia de Trenes Argentinos mostró otra cara de la transformación. Matías Zitello, sociólogo, graduado del GTEC y coordinador de Capacitación Técnica de la empresa ferroviaria estatal, relató un proceso que comenzó a tomar impulso durante la pandemia y que fue creciendo a través de capacitaciones, alianzas y networking.

El punto de partida fue una organización de enorme escala y con una característica particular: una fuerte cultura interna y una tradición histórica que puede volverla relativamente endogámica. “El ámbito ferroviario tiende a ser bastante cerrado para lo que es el resto de la sociedad”, describió Zitello.

La pandemia, paradójicamente, generó una oportunidad para romper parcialmente ese aislamiento. La virtualidad permitió ampliar la llegada de las capacitaciones tanto en aspectos técnico-operativos como en habilidades blandas.

El networking también tuvo un papel decisivo. A través de LinkedIn, Zitello logró establecer contactos con especialistas de distintos lugares del mundo. Uno de esos vínculos permitió convocar, en junio de 2021, a Carlos Forlenza, profesional de Deutsche Bahn, una de las principales empresas ferroviarias europeas.

El desafío era enorme: Trenes Argentinos reúne alrededor de 20.000 trabajadores en todo el país y conviven en su interior tecnologías del siglo XIX a la fecha junto a perfiles profesionales de épocas muy diferentes.

Por eso, la transformación tecnológica no podía separarse de una transformación cultural. La capacitación se convirtió en una herramienta central para acompañar el proceso y generar capacidades internas.

En 2024, la empresa profundizó la iniciativa mediante un ciclo con especialistas de distintas áreas. Y en 2025 avanzó sobre uno de los temas más disruptivos del presente: la inteligencia artificial.

Junto con el Instituto Argentino de Inteligencia Artificial (INARIA) se realizó un diagnóstico para identificar qué puestos de trabajo podían verse potencialmente afectados por la incorporación de IA. El análisis mostró, como ocurre en muchas otras organizaciones, una mayor exposición en actividades administrativas y tareas sistemáticas y reiterativas.

El paso siguiente fue llevar el diagnóstico a la práctica. En octubre de 2025 se desarrolló un taller interno de prompting para establecer una línea de base sobre conocimientos y usos de estas herramientas, donde participaron alrededor de 400 personas. La experiencia permitió, además, poner sobre la mesa cuestiones que van mucho más allá: sesgos, ética, género, xenofobia, propiedad intelectual y protección de información sensible.

El reto, entonces, no consiste solamente en decidir si una organización adoptará o no estas herramientas sino también en generar las condiciones para que su utilización sea consciente, segura y productiva.

Luma: cuando la transformación llega a la fábrica

La tercera experiencia llevó la discusión al terreno de una PyME industrial. Jerónimo Márquez, titular de Luma Productos, empresa de Caseros dedicada a la fabricación y comercialización de artículos de librería escolar y comercial, mostró que digitalizar una empresa puede ser relativamente sencillo cuando se trata de procesos administrativos conocidos, pero adquiere otra complejidad cuando la transformación llega al corazón productivo.

La diferencia estaba en que no existía un modelo previo para copiar. Hubo que descubrir qué información registrar, cómo hacerlo y cómo conseguir que quienes trabajaban en la planta incorporaran las nuevas herramientas. “Lo íbamos haciendo de cero, con muchos avances y retrocesos”, compartió Márquez.

Uno de los desarrollos más significativos llegó con la gestión del mantenimiento. Lo que inicialmente se registraba en un Google Drive terminó convertido en un módulo integrado al sistema, con seguimiento de incidencias, acciones realizadas, repuestos utilizados e historial de cada máquina. Luego el sistema evolucionó hacia una aplicación que permite registrar las intervenciones directamente desde el celular, con fotografías del problema y de la solución.

Pero el salto más importante llegó con el monitoreo en tiempo real de las máquinas.

El sistema permite conocer la velocidad de funcionamiento de cada equipo y compararla con el ritmo estándar previsto para una determinada tarea. Cuando existe una parada o una velocidad inferior a la esperada, el operario debe registrar el motivo.

Una de las máquinas de Luma, por ejemplo, funcionaba prácticamente todo el año y, sin embargo, no alcanzaba a cubrir la demanda. El monitoreo permitió identificar tiempos improductivos y reorganizar las tareas de los trabajadores. “Eso nos dio una productividad mucho mayor”, afirmó Márquez.

Y volvió sobre una de las ideas centrales del conversatorio: el cambio fue posible porque apareció información que antes no existía. “Lo conseguimos a partir de un dato certero, midiéndolo con tecnología”, destacó.

Software libre y soberanía tecnológica

La experiencia de Luma incorporó además una discusión que excede la eficiencia empresarial: qué tecnología se elige y quién controla las herramientas utilizadas para producir y gestionar información.

La empresa decidió avanzar con software libre frente a los costos de las licencias de soluciones propietarias. Márquez cuestionó especialmente la situación de tener que pagar licencias para utilizar una solución que la propia empresa había desarrollado y adaptado a sus necesidades. “Ahora tenemos lo mismo y mucho mejor, y sin pagar licencias”, sostuvo.

La elección fue acompañada por un proceso de capacitación y terminó convirtiéndose en una cultura dentro del área de sistemas. “Hoy en día todos en el área de sistemas son fanáticos de Linux y de software libre”, contó.

La particularidad no está solamente en utilizar herramientas abiertas, sino en intervenirlas y adaptarlas a las necesidades concretas de la empresa. Para una PyME industrial, esa posibilidad supone algo más que ahorrar costos: implica construir autonomía sobre los datos y sobre los procesos tecnológicos que sostienen el negocio.

Tres caminos, una misma transformación

Las experiencias de Hasar Servicios, Trenes Argentinos y Luma Productos transitan realidades muy diferentes: una empresa tecnológica, una organización ferroviaria estatal de alcance nacional y una PyME industrial del conurbano bonaerense.

Sin embargo, las tres historias comparten una conclusión: la transformación digital no empieza con una herramienta, sino con una pregunta acerca de cómo queremos que funcione una organización.

En Hasar, el punto de partida es identificar qué problema se quiere resolver antes de elegir la tecnología. En Trenes Argentinos, la transformación comenzó abriendo la organización hacia nuevos conocimientos, redes y capacidades, con la capacitación como herramienta central. En Luma, el proceso mostró cómo los datos pueden revelar oportunidades concretas de mejora en una planta industrial y cómo el software libre puede convertirse en una estrategia de autonomía tecnológica.

En todos los casos, además, aparece una misma condición: las personas son protagonistas del cambio. La tecnología puede desplegarse rápidamente. Transformar hábitos, construir nuevas capacidades, vencer resistencias, generar confianza y modificar culturas organizacionales lleva mucho más tiempo.

Por eso, Innovatorio propone mirar la innovación desde una perspectiva amplia: no como la simple incorporación de tecnologías, sino como un proceso que involucra organizaciones, personas, conocimiento, políticas públicas, empresas y sistema científico-tecnológico.

Y esa conversación recién comienza. El próximo encuentro del ciclo será el 8 de octubre a las 18 horas, con un conversatorio online dedicado a un tema estratégico para la vinculación entre universidad y sector productivo: las spin-offs universitarias. La nueva cita contará con invitados especialmente convocados para discutir cómo el conocimiento generado en las universidades puede transformarse en nuevas empresas, tecnologías y oportunidades de desarrollo.

Después de todo, si algo propone Innovatorio es justamente eso: crear un lugar donde los protagonistas de la innovación puedan encontrarse para pensar, juntos, lo que viene.