¿Cuáles son los principales desafíos de los líderes intermedios?

Las especialistas Débora Bronstein y Graciela Kort explican las complejidades de organizar los equipos de trabajo en PyMES, dan cuenta de los errores más comunes y brindan algunos consejos para generar buenas prácticas.

Un elemento central de toda PyME son los líderes intermedios o empleados que cumplen roles de supervisión, ya que tienen la delicada tarea de traducir aquello que se pide desde arriba hacia abajo y son quienes sostienen la operatividad diaria de la empresa.  Sin embargo, la organización de los equipos en estos contextos laborales, advierten las consultoras Débora Bronstein y Graciela Kort,  no es para nada sencilla.

“Cuando una PyME crece para tener líderes intermedios generalmente se pone en ese lugar a la persona de confianza que más se destaca en algún aspecto técnico dentro de la empresa. De repente empieza a tener un rol donde lo prioritario pasa a ser la gente, la organización, y eso implica un cambio de cabeza total, una transición que tiene sus dificultades”, sostiene Débora.

Su socia, Graciela, suma que lo “técnico es más fácil de aprender” y que el mayor reto al que se enfrentan las personas con esas responsabilidades es trabajar la parte emocional, o como a ella le gusta decir: "cambiar de anteojos".

Clones, velas y falta de tiempo: los problemas más recurrentes

Ambas son licenciadas en educación con una amplia trayectoria como consultoras en empresas y les gusta ilustrar con metáforas e imágenes las dificultades que se les suelen presentar a quienes coordinan grupos de trabajo.

“El error más común es caer en la fantasía del clon. La gente dice que le encantaría tener en quien delegar, pero la expectativa es que el otro sea como yo. El otro, trabajando técnicamente bien el traspaso, va a respetar los criterios pero es una persona diferente y va a administrar de otra manera. El que llega a una posición de supervisión tiene que abandonar ciertas cuestiones que lo hicieron exitoso, entonces hay bastante resistencia a reconocer que la forma en que se hacían las cosas puede ser mejorada, que se puede lograr lo mismo pero de manera más eficiente”, puntualiza Bronstein.

Otra problemática usual es no lograr una distancia óptima. Como indica Débora, en general los líderes intermedios coordinan a quienes antes fueron sus pares, y ahí pueden suscitarse dos tipos de desequilibrio. “La frase es dónde le ponés la vela al santo. Si te ponés muy lejos porque ya no querés que se confundan las cosas, no ilumina. Desde lejos no te vas a poder conectar con las necesidades de los otros. O te empastas mucho, terminás muy pegado y la vela te quema. Ese pasaje a un rol asimétrico hay que pensarlo y elaborarlo mucho”, argumenta.

Por su parte, Kort apunta que si bien lo propio de los supervisores es derivar tareas, hay temas que son indelegables. “Vos podés delegar un montón de cosas pero el desarrollo de tu equipo no, el reconocimiento no, el escuchar no. Lo que hace distinto a tu rol es que ahora tenés esa ocupación y eso tiene que estar en tu agenda”, remarca.

En relación con esto, Débora dice que otra dificultad recurrente en quienes desempeñan estas tareas es que se sienten desbordados. "Tu mayor contribución es organizar para que los otros hagan, pero no es que te desprendés de lo operativo, por eso es muy importante que haya un equilibro en la administración del tiempo. En la inexperiencia muchas veces hay un mal manejo del tiempo. Cuando reunirte con una persona te lleva una hora y media, ahí te come el día porque la mercadería tiene que salir y la operación es la que manda. Pero si lo de las reuniones lo incorporas como hábito, las cosas fluyen de otra manera", describe.

La necesidad de mejorar la comunicación y la circulación del conocimiento

Para las expertas otro de los grandes dilemas que atraviesan a las PyMES y sus líderes intermedios tiene que ver con la comunicación y la transferencia de conocimiento. Es que ellas conciben a las empresas como redes de conversaciones. “Salvo el artesano, no existe el trabajo individual, todo se va construyendo con otros”, define Débora.

“Para las organizaciones no hay mejores resultados o más efectividad que la calidad de las conversaciones que llevan adelante, por eso es que ponemos tanto el acento en las conversaciones primordiales que tiene que impulsar un líder”, destaca a su vez Graciela.

Las dos comparten que son apabullantes los problemas de comunicación que hay en las empresas e identifican diferentes motivos.

Uno de los problemas centrales es cuando no hay lo que se denomina un ambiente de seguridad psicológica, que es cuando cualquiera puede decir lo que tiene que decir sin que eso sea usado en su contra. “Un buen líder genera un ambiente seguro para que la gente no oculte errores, para que de eso salga algo fructífero. Robert Kegan dice que las personas en las organizaciones pasan el 50 % de su tiempo haciendo un trabajo por el cual no se les paga, que es el trabajo de ocultar lo que piensan o que se equivocaron. Eso no te permite crecer”, abunda Kort.

Graciela agrega que los líderes intermedios deben estar abiertos a la escucha. “Muchas veces la atención está puesta en lo que le voy a decir al otro y en cómo se lo digo. Pero el desarrollo de tu equipo viene a través de preguntas que sean desafiantes, como consultar qué variables consideraron cuando tomaron esa decisión y de qué manera la pensaron”.

Según Kort, también hay una tendencia muy marcada a no saber decir que no. “A las personas con estos cargos en particular les resulta difícil, tanto hacia abajo como hacia arriba. Mayormente dicen que sí y actúan que no, porque todo no se puede. Hay una cultura de obediencia, como que la cortesía es un valor superior al cumplimiento.  Además, una empresa requiere de coordinación de acciones, todo es un proceso que necesita articulación de diferentes áreas y si vos te comprometes a algo que ya sabes que no vas a lograr, eso hace que se descoordine el resto. Es un efecto dominó. Y la verdad es que cuando vos podes decir que no a algo con sentido, no caprichosamente, se te abren un montón de sí”, enfatiza.

Otro de los aspectos que atenta contra la buena comunicación es dar por sentadas las cosas. Por ejemplo, si una empresa tiene la idea de expandirse y desembarcar en los países limítrofes seguramente va a tener que cumplir con ciertas normas de calidad que exigen esos mercados. Ese tipo de información sensible en muchas ocasiones no se socializa porque se considera obvia, provocando demoras y problemas. “La obviedad, el no poder poner en palabras es lo que mata a cualquier empresa. Eso y la falta de sentido”,  expresa Débora.

Y por si fuera poco, resalta que otro de los grandes escollos es que el conocimiento no se distribuye bien. “A las empresas les cuesta mucho que el conocimiento circule y que no quede adherido a las personas. Ocurre muy seguido que tienen un experto en algo, ese experto por algún motivo se va y con él se va el conocimiento”, reflexiona Bronstein.

Para ella, esas situaciones suceden porque la dinámica imperante es que el tiempo escasea y todos tienen que estar corriendo detrás de los resultados. “Esto hace que no se encuentren las formas de capturar los saberes para ir transfiriéndolos, que no se pueda preparar a un sucesor o que el conocimiento no quede asentado en algún reservorio al que se pueda acceder fácilmente”, especifica.

A propósito de los reservorios, Graciela asegura que la documentación es un apoyo esencial, pero que hay que saber poner el foco “En las empresas es complicado mantener actualizada la documentación porque se malinterpreta que documentar es documentar todo, y lo que hay que hacer es documentar lo importante, lo que agrega valor”,  evalúa.

De acuerdo con ellas, el desarrollo de las PyMES depende en gran parte de que haya una comunicación aceitada entre sus diferentes equipos y áreas. “Nuestro abordaje es ir tejiendo instancias verticales junto a instancias transversales, ayudar a la organización a comunicarse y promover que haya en la agenda reuniones de mejores prácticas y lecciones aprendidas. Esas son las rutinas que recomendamos para que el conocimiento circule”, subraya Kort.

Las capacitadoras comentan que ciertas prácticas del agilismo – modelo en auge cada vez en más empresas – son herramientas útiles para instalar rituales de comunicación: reuniones semanales para plantear objetivos y prioridades, o para revisar lo sucedido y aprender de la experiencia, así como las reuniones diarias de no más de 10 minutos para compartir emergentes.

Consultadas sobre cuáles son las claves para que las personas con estas posiciones puedan construir un liderazgo exitoso, Débora y Graciela coinciden en que al menos debe haber tres componentes. En primer lugar, tienen que conocer la industria y el mercado en el que se desenvuelven, entender qué impacto en el negocio tiene aquello que hacen; en segundo orden, tener una mirada transversal, pensar en términos de procesos y de cuál es su aporte a todo el conjunto; y el último de los requisitos, no menor, es una buena gestión de las personas.