El cultivo de la innovación personal para transformar las organizaciones

En esta entrevista, el Coach en Programación Neurolingüística, Matías Ariel Wersocky, explica la importancia de desarrollar habilidades de autoexploración y autoconocimiento en el personal de las empresas para facilitar y consolidar los cambios organizacionales.

¿Puede un cambio en la percepción que alguien tiene de sí impactar en el funcionamiento general de la organización que integra?  Con la idea de despejar ese interrogante, conversamos con el facilitador en Coaching y Programación Neurolingüística (PNL), Matías Ariel Wersocky, quien viene desarrollando una serie de talleres sobre esta temática en UNTREF.

El abordaje que tiene este docente no es el más extendido, ya que su concepción de la innovación tiene como centro a la interioridad de las personas. Según él, basta con ir a la etimología de la palabra para confirmarlo, a partir de sus tres partes constitutivas: el prefijo ‘in’, que significa interior o desde adentro; el segmento intermedio ‘novus’, que hace referencia a lo nuevo, y el sufijo ‘ción’, que tiene que ver con la acción o la creación.

“La innovación entendida así es generar algo nuevo desde adentro. El interior reside precisamente en la persona, y lo que encontramos ahí son ideas, creencias, supuestos o preconcepciones. Las organizaciones están compuestas por personas, entonces si hay cambios en ellas se prepara el terreno para que los cambios organizativos sucedan. La innovación personal y la innovación organizacional están profundamente entramadas”, afirma.

Como explica Wersocky, para estimular la innovación personal, es posible recurrir a dos campos diferentes pero que en su propuesta se articulan: el Coaching y la Programación Neurolingüística.

Del Coaching, Matías dice que adopta su estructura de trabajo. “Concibo al coaching como un proceso conversacional que implica un ida y vuelta entre un coach y un coachee, para facilitar cambios y aprendizajes. Esto es lo que promuevo en los talleres, generar ciertos contextos conversacionales a través de ejercicios para que las personas se autoconozcan o autoexploren y, de esa manera, empiecen a activar este desarrollo desde adentro”, aclara.

Por otro lado, sostiene que la Programación Neurolingüística consiste en un enfoque que nos ayuda a ser más conscientes respecto a cómo pensamos, actuamos y nos comunicamos, y que para eso se sirve de algunas técnicas puntuales. Por ejemplo, Wersocky indica que una de las más relevantes es la que se conoce como metamodelo del lenguaje. “Se trata de una serie de preguntas sencillas para hacer visibles algunos aspectos que en el discurso de la persona no aparecen de forma explícita. Implica trabajar particularmente con tres procesos lingüísticos: la eliminación, la distorsión y la generalización. Es muy habitual que al comunicar algo generalicemos, olvidemos cosas o, a veces, distorsionemos, y no es solo cuando nos comunicamos con otros, sino también cuando lo hacemos con nosotros mismos. Estas preguntas vienen a desafiar a esos procesos”, describe.

Otro de los recursos de la PNL que pone en juego el docente son los llamados metaprogramas. De acuerdo con él, son como puertas o ventanas, filtros que las personas tenemos incorporados y que no siempre son conscientes, con los cuales dejamos pasar ciertas cosas del entorno y otras no.

“Hay muchos metaprogramas posibles, y uno de los más interesantes, para mí, es el de asociado/disociado, que sirve para entender cómo nos relacionamos con nuestras experiencias. Cuando atravesamos una experiencia, ¿nos asociamos y la vivimos en primera persona con todo lo que eso significa en términos de emociones y pensamientos, o la vivimos de forma disociada, como observadores? Es un recurso que también nos ayuda a conocer qué actitud asumimos frente a experiencias agradables/placenteras o desagradables/displacenteras”, detalla.

Matías también menciona un metaprograma que contribuye a entender dónde ponemos la atención a la hora de tomar decisiones. Como comparte, existen tres grandes posibilidades. Que la decisión esté basada en las propias necesidades y demandas, que sería la posición del yo (self); que la decisión esté orientada por los requerimientos de los demás, que es la posición de los otros (others); y una tercera posición designada como sistema (system), que es cuando se toma una decisión pensando en un nosotros. “El objetivo es darnos cuenta dónde nos ubicamos cuando tenemos que tomar una decisión, y así determinar si esa posición nos resulta funcional o no”, ilustra.

Con estos aportes del Coaching y la PNL, Wersocky apuesta a que en sus talleres los participantes conozcan progresivamente no solo su estado de situación presente, sino hacia dónde se quieren dirigir (estado de situación futuro).

“Muchas veces quienes vienen conocen a fondo lo que está ocurriendo en sus vidas, en sus trabajos o en sus áreas de estudio. Saben qué es lo que no les gusta, qué es lo que quieren dejar de hacer, qué emocionalidad aparece alrededor de su situación actual, pero no siempre tienen en claro cuál sería la situación deseada, hacia dónde quieren llevar sus vidas en lo profesional, académico o personal”.

En los talleres se fomenta el descubrimiento del punto de llegada, para conocer la brecha o el gap que existe entre el estado actual y el estado deseable y, así, saber cuáles deberían ser los movimientos posibilitantes para pasar de una situación a otra.

El poder de las metáforas

Como facilitador en Coaching y PNL, uno de los aspectos que más se destaca en la propuesta de Wersocky es el lugar preponderante que le confiere a las metáforas. Aunque algunos puedan pensar que estas figuras retóricas no tienen nada que ver con el mundo empresarial, el docente deja en claro que no es así en absoluto, y trae a colación un libro de importancia capital en el campo del management: “Imágenes de la organización” de Gareth Morgan.

“Morgan despliega todo un catálogo de metáforas organizativas, por ejemplo, propone pensar a la organización como una máquina, que supone entenderla desde el punto de vista de la productividad, la eficiencia, los engranajes y cómo se ensamblan entre sí. Otra metáfora que aparece es la organización como organismo, en la que se la piensa desde su relación con el entorno, y en calidad de poseedora de un ciclo de vida que supone nacer, crecer, desarrollarse y morir. También está la organización como cerebro, que pone énfasis en cómo circula la información por el espacio organizacional. Cada metáfora viene con su propio repertorio conceptual, y Morgan recalca que al momento de gestionar una organización es fundamental discernir cuál es la concepción que ese directivo o directiva tiene sobre ella. Si la piensa como una máquina, lo más probable es que la gestione como tal, exaltando ciertas propiedades y ocultando otras, de ahí el poder que tienen. Pero lo más interesante de esto es que las o los directivos pueden trabajar con múltiples metáforas”, ejemplifica.

En sus talleres, Wersocky recurre a las metáforas para desentrañar los desafíos que se les presentan a las personas. “La potencialidad que tiene la metáfora es que permite representar una situación a través de una imagen o una música, y lo que pasa con eso es que se produce un distanciamiento.  Cuando la metáfora se interpone, la persona deja de estar afectada, en algún sentido, por lo que le esté pasando con la situación, puede adoptar un lugar de mayor objetividad y permite que se habiliten otras exploraciones que quizás no se estaban desencadenando. Además, la metáfora tiene agujeros, en ella no está todo resuelto o dicho. Justamente esa falta de nitidez es lo que hace que la persona complete esos baches con su experiencia, con lo que le está pasando”, sintetiza.

Como buen defensor de las posibilidades que ofrecen las metáforas, Matías se detiene en una analogía botánica que para él sintetiza con bastante fidelidad la forma en la que se podrían  encarar los procesos de innovación personal, y que él llama “la estrategia del bambú japonés”.

“El bambú es muy peculiar, porque se toma mucho tiempo en crecer, sobre todo, hacia abajo, tarda entre seis y siete años. Eso conlleva una extensión de sus raíces, una sofisticación, un desarrollo bien importante bajo tierra que le permite generar bases muy sólidas. ¿Para qué? Para posibilitar luego un crecimiento hacia arriba en muy poco tiempo. Se estima que de seis a ocho semanas puede alcanzar hasta 30 metros de altura e, incluso, es una planta que frente eventos climáticos hostiles es resistente, no se viene abajo ante la primera adversidad. Hay una noción de crecimiento que oxigena esta metáfora que me parece clave. Muchas veces se piensa que el crecimiento es únicamente hacia arriba, por ejemplo, escalando en una jerarquía organizacional, pero el bambú nos muestra la importancia de trabajar en esa expansión interna durante un tiempo prolongado, para después generar las condiciones que permitan el desarrollo hacia el exterior. En los talleres apelamos mucho a esta idea del bambú, porque el trabajo que hacemos es fuertemente hacia abajo”, concluye.